PARCERIA ESTADO / COLETIVIDADES LOCAIS
AS RESPONSABILIDADES FINANCEIRAS
AS LIGAÇÕES ENTRE ATIVIDADES E TÉCNICAS
O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO CENTRAL
O PAPEL DOS SERVIÇOS EXTERNOS
UMA ESTREITA COLABORAÇÃO ENTRE A ADMINISTRAÇÃO CENTRAL E OS SERVIÇOS EXTERNOS
AIRES - ASSOCIAÇÃO PARA INFORMAÇÕES E PESQUISA EM INSTALAÇÕES ESPORTIVAS E DE LAZER
EXPLORAÇÂO

 

Parceria Estado / Coletividades Locais

As leis de descentralização, a partir de1980, deram às coletividades territoriais a plena direção política e financeira para suas escolhas e realizações em matéria de instalações esportivas e sócio-educativas, sem definir porem, de forma precisa, as competências dos diversos níveis da administração. Por outro lado, as regiões e departamentos investem cada vez mais no esporte por razões de imagem, de notoriedade, de desenvolvimento econômico, de qualidade de vida e de redução de disparidades. Essas leis determinaram o fim de um período de intervenção massiva e direta do Estado, o qual de tutor passou a parceiro. A partir de uma reflexão prospectiva, apoiando-se num esforço de pesquisa e avaliação, ele deve agora informar, ajudar, motivar, coordenar e, por vezes, arbitrar. Mais ajudar a fazer do que fazer.

O responsável pelas obras, Maître d’oeuvrage (*), além de suas responsabilidades diretas na prática esportiva junto ás escolas e após diligente análise da situação, (evolução previsível das necessidades e recursos disponíveis), deve ser capaz de definir uma política para o esporte no quadro de suas opções.

O Estado deve participar plenamente no estímulo à descentralização, de modo a que todas as potencialidades possam se expressar e que as coletividades locais assumam suas novas responsabilidades nas melhores condições possíveis. Daí supor que as sinergias sejam favorecidas e que a experiência ou experiências de cada um sejam benéficas a todos.

Uma condição sine qua non é uma circulação perfeita da informação. O Estado tem uma responsabilidade particular, devendo contribuir para a coleta, tratamento e difusão das informações. Ele precisa também promover uma política de qualidade, favorecendo a inovação, defendendo os consumidores (num amplo sentido), preocupando-se com a sustentabilidade e com o equilíbrio econômico.

O Estado deve também cumprir um papel regulador ligado aos imperativos de solidariedade nacional e de otimização do uso de fundos públicos nacionais. Ele deve, assim, empenhar-se em favorecer uma certa harmonia no arranjo racional do território com um mínimo de coerência na distribuição das instalações esportivas, notadamente no que se refere a esportes de alto nível, meio rural e áreas carentes. Da mesma forma, ele deve estar livre para elaborar e aplicar regulamentações de interesse geral em aspectos como segurança , higiene, controle de energia e meio-ambiente.

Finalmente, o Estado tem responsabilidade direta junto aos jovens, durante e fora das horas escolares, na geração de empregos e no esporte de alto nível que envolva o nome do País.

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As Responsabilidades Financeiras

A descentralização faz do Estado um parceiro com responsabilidades importantes no âmbito das instalações.

Ainda que os aportes de dotações globais transfiram às coletividades locais a essência das responsabilidades financeiras, o Estado intervém hoje em casos específicos da seguinte forma:

  1. Do Orçamento do Ministério da Juventude e dos Esportes para:

    • - as operações nacionais (categoria 1),
    • - as experimentações,
    • - o setor associativo, especialmente no domínio sócio-educativo


  2. Do Fundo Nacional para o Desenvolvimento do Esporte e destinado prioritariamente às operações de interesse nacional;

  3. Da segunda parte da Dotação Global de Instalações, particularmente no meio rural:

  4. De outros fundos.

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As Ligações Entre Atividades e Técnicas

Os aportes do Ministério da Juventude e dos Esportes,sejam de serviços centralizados ou de serviços externos, devem contribuir para estabelecer a indispensável ligação entre as atividades e as técnicas.

Tendo em vista esse setor bastante particular, em contínua evolução, (cada vez mais complexo e necessitando de uma abordagem diversificada que se relacione com a programação, concepção, realização ou gestão), cabe aos Maîtres d’oeuvrage atender ao Estado na base de apoio global, sob forma de informação, documentação, métodos, referências e muitas vezes com aconselhamento e assistência técnica.

Seis princípios

Para responder às expectativas dos Maîtres d’ouvrage uma política foi definida e na qual as palavras chave são “qualidade” e “responsabilidade”. Ela repousa sobre os seis seguintes princípios:

  1. o direito de cada um praticar atividades esportivas e sócio-educativas que representem um grande papel social e que tenham caráter de serviço público;
  2. a prioridade para clientelas tradicionais, escolares, clubes / associações e maior número de equipamentos ao ar livre disponíveis para todos, notadamente para os que procuram atividades de lazer;
  3. a responsabilidade das coletividades locais e territoriais. Mesmo que admitida uma colaboração junto ao privado, este não tem a vocação de substituir os poderes públicos;
  4. a otimização no uso dos fundos públicos nacionais e a busca de uma rentabilidade social máxima;
  5. a necessidade ,através de pesquisa, de fazer progredir o conhecimento e de propor soluções modernas, tanto no plano das infraestruturas quanto no que se refere a aspectos organizacionais;
  6. a prioridade do aspecto humano, considerando que os equipamentos, por si só, não podem resolver todos os problemas; daí o imperativo básico no sentido de melhorar a qualificação de todos os agentes responsáveis e intervenientes.

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O Papel da Administração Central

Cinco prioridades foram fixadas para a administração central. Elas são colocadas em prática e em estreita colaboração pelas direções e pela Missão técnica de equipamento.

1 - A assistência técnica

A assistência técnica tem por objetivo assessorar os maîtres d’ouvrage e gestores, estimulando-os a expor seus problemas, mantendo suas operações em bases sólidas e apoiando suas decisões.

A assistência técnica se constitui em aconselhamento (sem engajamento), disponibilidade de informações, acompanhamento e oferta de recursos. Ao intervir de forma pontual, revela a sua natureza mais complementar do que as conduzidas pela engenharia pública ou privada que é normalmente encarregada de elaborar projetos e preparar documentos. A assistência técnica é conduzida em conjunto com os serviços externos.

Para os solos esportivos, a assistência é assegurada por pontos de apoio (laboratórios do Ministério dos Equipamentos) e conduzidos pela Missão técnica de equipamento, a qual intervêm igualmente como escritório de estudos para a concepção, controle, discussões e recepção dos trabalhos.

2 - A pesquisa e experimentação.

A pesquisa e estudos com base no interesse geral são mais freqüentemente conduzidos em associação com as competências externas a partir de casos reais e de onde são tirados grandes ensinamentos. Elas se referem a amplo conjunto de aspectos, mas colocam de forma prioritária a reflexão que precede a decisão, a programação, a definição de uma política e a avaliação de sua eficácia.

3 - A formação.

A cada ano, estágios são propostos ao pessoal do Ministério da Juventude e dos Esportes. Eles são abertos a diversos participantes (coletividades locais, movimentos esportivos, associações, planejadores, empreendedores) a fim de favorecer os contatos e enriquecer os debates.

Por outro lado, as intervenções são efetuadas no quadro das seções organizadas pelos serviços externos ou pelos numerosos organismos que têm a formação como vocação, notadamente o Centro Nacional de Função Pública Territorial (CNFTP), as unidades de formação e de pesquisa (STAPS), a Escola Nacional de Pontes e Aterros (ENPC), Tecomah (Centro da Câmara de Comércio e da Indústria de Paris)...

4 - Informação e sensibilização dos responsáveis.

A informação é principalmente veiculada pelas publicações geradas pelas pesquisas.

A fim de sensibilizar os responsáveis para a importância e especificidade das instalações esportivas, uma exposição móvel composta de dezenas de painéis leves e flexíveis é realizada apresentando a problemática dos equipamentos. Ela está à disposição dos serviços externos bem como aos participantes (cf. instruction n° 89-271 Jeunesse et Sports de 29 de novembro de 1989).

5 - As outras implicações

A Administração Central é também diretamente implicada:

  • na normatização dos equipamentos;
  • no suporte à engenharia e aos empreendimentos pela promoção das qualificações;
    na ligação com os representantes das coletividades locais e de outros departamentos ministeriais;
  • na assistência técnica para as infraestruturas necessárias às grandes realizações;
  • na regulamentação técnica;
  • nas operações de interesse nacional tais como no controle de energia;
  • nas relações internacionais para se beneficiar da experiência estrangeira ou fornecer assistência técnica aos países que a solicitem e possam favorecer as exportações;
  • no conhecimento e avaliação das acões administradas no domínio dos equipamentos pelo Ministério da Juventude e dos Esportes e pelas coletividades locais e territoriais
  • na reflexão prospectiva.

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O Papel dos Serviços Externos

Com a descentralização, certas prerrogativas dos serviços externos foram extintas, a saber :

  • aprovação técnica de todos os projetos de equipamentos das coletividades locais;
  • quase necessidade para as comunidades de estarem inscritas em um programa e subvencionadas para poderem construir;
  • autorização prévia para a supressão de equipamentos (salvo para aqueles de caráter privado com o benefício de menos de 20% de subvenção);

Por conseguinte, os programas industriais (construções padrão) chegaram a termo. O procedimento de aprovações de projetos-tipo e de planos e programas-tipo foram suprimidos.

O papel dos serviços externos evoluiu, mas não permaneceu menos essencial:

  • ligação com a política ministerial;
  • informação e aconselhamento às coletividades locais e territoriais;
  • presença próxima ao conjunto de parceiros: coletividades locais e territoriais, movimentos associativos, ambiente de ensino, de pesquisa, de engenharia e de empreedimentos, outros serviços exteriores do Estado, etc., para sensibilizá-los, informá-los e fazê-los se relacionarem
  • controle nos acordos e instrução de documentação referente a operações subvencionadas
  • informação e alerta da administração central;
  • recenseamento dos equipamentos (lei de 18 de julho de 1984) e avaliação de resultados, estudo de evolução e pesquisa prospectiva.

Os serviços externos não devem aparecer somente como representantes do poder central com responsabilidade de controle. Eles devem participar plenamente na expansão local, desenvolvendo ações originais e ajudando a colocar em prática os instrumentos adaptáveis. É conveniente insistir nos seguintes pontos:

  • A assistência técnica, reconhecida essencialmente como uma ajuda para a decisão, é um primeiro aconselhamento e um estímulo ao desenvolvimento de políticas de médio prazo. É muito importante uma estreita colaboração entre os conselhos regionais e gerais.
  • A mobilização de energias e de meios. A ação dos serviços externos pode ser decisiva para uma boa avaliação estimativa do setor de equipamentos esportivos e sócio-educativos pelas coletividades locais (a primeira parte da dotação global de equipamento as deixa, contrariamente às subvenções específicas, com total liberdade na escolha de seus investimentos), pelos departamentos e regiões e dentro do quadro da décima segunda parte da dotação global de equipamento. A ação dos serviços externos pode também facilitar o acesso a financiamentos complementares (diversos fundos nacionais / europeus e ações nacionais).

Além disso, é desejável desenvolver colaboração com todos os outros organismos que conheçam equipamentos esportivos e sócio-educativos e que disponham de competências susceptíveis de serem úteis: serviços externos do Estado, universidades, centros de estudos técnicos de equipamentos, estruturas profissionais (arquitetos, escritórios de estudos, empresas), etc.

As oportunidades oferecidas pelos diferentes procedimentos administrativos devem ser utilizadas. É conveniente que, em especial, estejam sempre presentes na elaboração de documentos de urbanismo.

  • A ação em relação a todas as partes envolvidas, visando a formação de verdadeiros parceiros, concentrando ações comunitárias e gerando entendimento mútuo quanto às preocupações legitimas das coletividades locais e daquelas do movimento esportivo e das associações.
  • A promoção da qualidade e das competências por via das qualificações OPQRSL (Organismo profissional de qualificação em matéria de realizações de esporte e de lazer), das normas Afnor-Association Française de Normalisation (imperativo para os mercados de Estado e das coletividades locais) e de estudos prévios por implicação em pesquisa e formação locais, bem como para a colocação (em ligação com a administração central e parceiros locais) de operações desconcentradas de formação.
  • A função da observação essencial ao êxito da descentralização: os serviços externos devem convergir para o entendimento global das realidades e à mobilização e circulação de informações, especialmente por meio de fichas departamentais e regionais. Essa observação deve ser base de uma proveitosa análise da situação, de sua evolução e de indispensável reflexão prospectiva.

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UMA ESTREITA COLABORAÇÃO ENTRE A ADMINISTRAÇÃO CENTRAL E OS SERVIÇOS EXTERNOS

O Ministério da Juventude e dos Esportes não pode ser eficaz sem que sua administração central e seus serviços externos se ajudem mutuamente e se comuniquem regularmente. Em particular, a Missão técnica de equipamento necessita do concurso ativo de serviços externos para captar as realidades e tirar partido dos aportes locais.

É importante que aos serviços externos sejam transmitidas todas as informações suscetíveis de despertar interesse geral ou de alimentar a reflexão nacional: política e financiamento de regiões, departamentos e coletividades locais, parque de instalações (estado e mercado), estudos, pesquisas, inovações, experimentações, realizações exemplares, formações, conferências, salões, publicações, etc.

(*) Maître d’oeuvrage: pessoa física ou autoridade que decide fazer executar a obra, escolher entre as soluções propostas e assegurar ou fazer assegurar o financiamento.

Maître d’oeuvre: pessoa a quem o maître d’ouvrage confia a concepção, o estudo, a direção dos trabalhos e, eventualmente, a coordenação das especializações técnicas.

Atribuições dos Maîtres d’oeuvrage:

  • conduzir uma política ativa de construção levando em conta os problemas prioritários de modernização do patrimônio;
  • construir instalações adaptadas às necessidades da população e melhorar a qualidade do serviço fornecido;
  • administrar os encargos financeiros;
  • assegurar o pleno emprego,
  • maximizar a recuperação, econômica, etc.

As soluções passam notadamente por um arranjo territorial harmonioso e uma certa coerência na distribuição das instalações (especialmente de alto nível), ou seja:

  • na elaboração de políticas comunitárias locais, departamentais e regionais
  • na cooperação intermunicipal
  • na boa integração urbana, graças a uma localização, um programa e uma concepção criativa que favoreça outras funções da cidade e de locais de formação, de trabalho, de moradia, de comércio, de lazer, etc.;

Para atender esses objetivos espera-se do Maître d’oeuvrage:

  • o desenvolvimento de estudos de prospecção, planejamento, programação, viabilidade técnico-econômica, avaliação de políticas, serviços oferecidos e gestões
  • a utilização de métodos modernos de aprimoramento da qualidade, preparação de cadernos de encargos de performance (fixando objetivos e exigências sem obrigação de definir os meios), previsão de custo global, manutenção preventiva e programas de melhorias, gerenciamento, etc.
  • recorrer a competências e experiências internas ou externas
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AIRES - Associação para a Informação e Pesquisa sobre Instalações e Equipamentos de Esportes e Lazer

Aires se dirige a todos aqueles que se preocupam com instalações, estruturas e materiais esportivos:

  • municípios, estruturas intermunicipais, departamentos e regiões;
  • especialistas em programas, arquitetos e engenheiros;
  • construtores de instalações e fabricantes de equipamentos;
  • federações esportivas e associações de esportes escolares;
  • administradores, pesquisadores, professores, patrocinadores, investidores, etc.

 

Aires oferece um centro de intercâmbio  de informações, de reflexão, de vigilância e de propostas. A atividade se organiza em torno de três pólos:

  • informações:  atuais (por e-mail) e informações personalizadas
  • reuniões: exposições-debate; grupos de reflexão
  • ações de interesse geral

Aires reúne uma centena de membros entre os quais figuram grandes redes  setoriais. Sua representatividade e vocação direcionadas ao interesse geral foram reconhecidas pelo Ministério dos Esportes com o qual AIRES está ligado por um amplo conjunto de objetivos desde sua criação em 1995.

 

Eixos de trabalho e reflexão

  • Modernização do patrimônio esportivo existente. Promoção de um guia de reflexão prévia e de idéias junto às regiões, departamentos, estruturas intermunicipais e municípios numa operação coordenada entre os agentes responsáveis.
  • Estruturação do território e planejamento das instalações esportivas. Reflexão sobre a organização dos atores, as metodologias, as ferramentas de conhecimento do patrimônio e sua utilização (recenseamento, observações).  Vigilância junto às organizações intervenientes, seguida de aplicação do Esquema de Serviços Coletivos do Esporte.
  • Orientações aplicáveis às instalações esportivas. Informações aos membros sobre as regulamentações do Estado, as normas francesas e internacionais e os critérios de homologação das federações esportivas.
  • Exportação de “know how” e de produtos franceses: Em parceria com o Centro Francês de Comércio Exterior, facilitar aos membros o conhecimento dos mercados estrangeiros e de procedimentos de ajuda à exportação, contribuindo para a promoção de ofertas francesas.

Serviço de acesso rápido à informação:
Favorecer o acesso aos serviços de informação e a troca de experiências através de um dispositivo informatizado.

  • Adaptação das instalações a diferentes tipos de demanda: EPS – Educação Física e Esportes, competição e lazer. Estar atento sobre os trabalhos conduzidos neste domínio e colher experiências.
  • Instalações esportivas e desenvolvimento sustentável: Início de uma reflexão e absorção de experiências via abordagem social, econômica e ambiental das diversas instalações esportivas, avaliando sua planificação, programação, concepção e exploração.

 

  • Alta qualidade ambiental (AQA). Vigilância. Adaptação da AQA às instalações e equipamentos esportivos. Promoção.

Produções da AIRES

Um Guia, “A Modernização dos Equipamentos e Instalações Esportivas” é, em grande parte, válida para novas instalações. A partir de uma reflexão sobre a nova distribuição de instalações esportivas, o guia propõe um método de reflexão prévia com grades de questionamento para as opções e quadros anexos práticos (lista de textos regulamentares; normas e contatos; bibliografia e anuários profissionais).

Relatórios, especialmente sobre as normas aplicáveis às instalações esportivos e à gestão delegada.

Notas sobre “Planejamento, Observações e Recenseamentos”, “Instalações Esportivas e Desenvolvimento Sustentável”, “Um serviço de Acesso Fácil à Informação”.

Artigos, em especial ”Uma Nova Abordagem sobre Instalações Esportivas”.                

AIRES conduz suas ações graças ao empenho de seus membros e apoio de seus parceiros (Ministério dos Esportes, ADEME – Agência Ambiental e de Controle de Energia, Caixa de Depósitos e Consignações, Ministério dos Equipamentos, Comitê Olímpico Francês, Centro Nacional da Função Pública Territorial, Caixa Nacional de Crédito Agrícola, Crédito Local da França, FIFAS – Federação das Industrias do Esporte e Lazer,  DEXIA - Crédito Local da França, FIFAS – Federação das Indústrias do Esporte e do Lazer , FNCESEL- Federação Nacional dos Construtores de Instalações Esportivas e de Lazer, QUALISPORT- Qualificação Profissional em Matéria de Realizações de Esporte e Lazer....)  

Presidente

Jean Marie GEVEAUX
Deputado, Vice-Presidente do Conselho Geral de Sarthe

 
Vice –Presidente 
Marcel RETAILLEU, Presidente da Comissão de Equipamento do CNOSF
(Comitê National Olympique&Sportif Français)  
Tesoureiro
Francis VAAS
          Diretor de Operações Imobiliárias da UCPA
(Union de Centres de Plein Air)
Secretário Geral
Roger Bonnenfant
Secretário Geral Adjunto
Ivon Sheer
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EXPLORAÇÃO

Generaldades

A qualidade e o custo de exploração são hoje a maior preocupação das coletividades locais. Elas dependem prioritariamente de seu pessoal e de sua organização, mas também da concepção do estabelecimento. É útil, por exemplo, que o estabelecimento possua uma gestão técnica centralizada com um quadro ou planilha que reúna informações e sistemas de alerta que permitam visão global de funcionamento e gerenciamento em tempo real.

Uma gestão a menor custo

As restrições orçamentárias obrigam as coletividades a realizar ajustes progressivos sobre os preços. Estes ajustes não podem se justificar, a menos que compensados em valor, qualidade, capacidade de convivência e grau de acolhimento da instalação.

Numa perspectiva de gestão comunitária de menor custo, as instalações ocupam uma posição chave porque se constituem, elas próprias a unidade fundamental de gestão e de avaliação dos serviços oferecidos aos usuários.

Os custos anuais de funcionamento demandados por uma instalação freqüentemente ultrapassam 10% do gasto do investimento atualizado. Assim, torna-se prioritário conhecer os custos ligados às instalações, a fim de permitir aos responsáveis elaborar ferramentas de gestão de exploração e de animação (ação de recrear) eficazes.

As instalações pequenas ou grandes apresentam com freqüência duas características:

- diversidade de públicos envolvidos e, portanto, de financiamentos potenciais (associações, escolas, indivíduos);
 
- multiplicidade de serviços oferecidos e de atividades propostas.

Estas características têm conseqüência direta sobre a gestão da instalação, ou seja, a distribuição compartilhada de informações financeiras entre os diversos atores e eventual diluição de responsabilidades. Tais situações podem eventualmente resultar em ocultação de custos ou, com mais freqüência, seu conhecimento um tanto parcial.

Para o bom gerenciamento é indispensável disponibilidade de informações financeiras de qualidade, as quais devem ser:

-  completas, graças à existência de um documento único traçando o conjunto dos custos de funcionamento por um ou vários períodos;
-  tratadas segundo ótica de gestão, salientando os custos de funcionamento por natureza de atividade;

- apresentadas de forma simples e facilmente acessível aos que vão dela tomar conhecimento, aos gestores como ferramenta de gestão e aos dirigentes como instrumento de avaliação.

A informação financeira deve servir de suporte para diálogo entre todos.

Os custos

A fim de evitar dúvidas, algumas definições são necessárias:

  • Exploração: Valora despesas e encargos técnicos. É a ação de fazer funcionar visando lucro.
  • Funcionamento: Forma de funcionar. Encargos dos indivíduos.
  • Gestão: Administrar / conduzir. Administração e encargos administrativos.
  • Custos: Conjunto de encargos.
  • Encargos: equivalente monetário de um consumo de recursos (meios materiais e humanos).
  • Despesas: liberação de moeda, saída de numerário.

 

Os números falam. Utilizados com total objetividade são excelentes instrumentos de trabalho.

Se não há médias estatísticas, torna-se inútil procurar detalhes. Porém, nada impede que se proceda às análises por etapas e se levante um conjunto de informações que permitam análises comparativas. Com efeito, tomadas numa primeira abordagem e sem levar em conta as particularidades locais, elas podem gerar interpretações um tanto prematuras ou até  mesmo falsas.Em função das diferenças que podem ser relevantes, devem os gestores se interrogar sobre as razões dos desvios.

Os estudos comparativos visam sistematicamente à análise e as análises orientam o direcionamento.

 

Componentes de um cálculo de exploração

 

O primeiro nível de informação, abaixo do qual não se pode verdadeiramente falar de gestão e nem mesmo de controle de custos, compreende os seguintes gastos:

  • Pessoal;
  • Fluidos de consumo (água, eletricidade);
  • Despesas diversas (produtos de entretenimento, farmacêuticos, tratamento de água, aquisição de pequenos materiais, telefone, etc.).

Mencionamos aqui de despesas diretas (sem computar despesas com taxas e impostos municipais). Os dois primeiros itens correspondem cerca de 85 % das despesas de funcionamento de uma instalação.

O segundo nível corresponde a uma conta mais completa que permite comparações maiores e mais precisas, levando-se em conta os seguintes elementos:

- pessoal permanente (administração, animação, entretenimento);
- pessoal substituído;
- produtos específicos para a instalação (espaço gramados, piscina, etc);
- produtos de entretenimento (acessórios, equipamentos);
- aquecimento;
- eletricidade, não incluído o  aquecimento;
- água;
- telefone;
- aquisição de pequenos materiais;
- outras mobílias;
- seguros;
- entretenimento contratado a empresas;
- entretenimento em regime direto (serviços municipais, excluidos equipe de serviços de esporte);
- outras prestações de serviços: análises...;
- custos financeiros.

Estas informações devem ser prestadas pelo serviço gestor não apenas globalmente, mas referenciando-se também a cada uma das instalações.Acompanhada de uma planilha, a conta de exploração permite um controle completo dos orçamentos de operação.

O terceiro nível utilizará o máximo refinamento de contabilidade analítica, notadamente sobre a coleta de informações referentes a custos indiretos.

Organização da exploração e do controle de custos

O conhecimento do custo da prestação do serviço é indispensável para esclarecer as decisões. Isto é evidente para o Prefeito e sua assessoria, freqüentemente desafiados a fazer escolhas entre diversos tipos de serviços a oferecer à população, mas não deixa também de ser verdade para o responsável pela gestão de um serviço.

  • A Compatibilidade Geral M11 e M12.

     Não permite determinar os custos. Obrigatória e submetida às regras, ela possui um  outro objetivo: informar e prestar contas a terceiros e aos responsáveis pela aplicação de fundos públicos.

  • A compatibilidade analítica.

A compatibilidade analítica é, ao contrario, um método que consiste em reunir diversos encargos que são inerentes ao orçamento de forma lógica e racional, a fim de prever um custo tão preciso quanto possível de cada serviço a ser prestado.

            A compatibilidade analítica (instrumento flexível) deve ser adaptada às características da coletividade e aos diferentes serviços em questão, considerando  dimensão, estrutura e organização dos mesmos;

            Ela deve conduzir a um estreito relacionamento com o pessoal. O conhecimento dos custos dá a cada responsável meios de agir sobre aquilo que é de seu encargo.

            Ela concilia concepção global e implementação prática de modo progressivo.

            Ela evita excessiva sofisticação. Quanto mais complicado é um sistema, mais difícil seu controle e mais elevado seus custos. Daí ser necessário selecionar apenas informações úteis.

Aa planilhas

  • Instrumentos objetivos de esclarecimento.

O tratamento financeiro e estatístico do conjunto de informações permite ao serviço gestor vincular os custos à freqüência de usuários e aos resultados reais e melhor selecionar a distribuição das subvenções conferidas às associações, levando em conta os anseios da coletividade em termos de esportes, de resultados, de formação de jovens e de inserção social.

  • Instrumentos de ajuda à gestão

A planilha de gestão é um instrumento de gestão de curto prazo, elaborado, a partir de uma definição clara de responsabilidades. É constituído por um conjunto de indicadores e de representações numéricas das variáveis significativas para a gestão, bem como de uma organização que expressa pontos chaves da gestão de forma rápida.
Os dados permitem estabelecer comparações e promover análises. Tudo o que ocorre no contexto local deve ser cotejado em relação às médias e às situações mais favoráveis ou menos favoráveis.

Alguns números-chave de auxílio à gestão.

  • Gastos com pessoal:  45 % a 55 % do orçamento
  • Gastos com fluidos de consumo(água, eletricidade, diversas energias de aquecimento): 17 % a 35 % do orçamento.
  • Custo por usuário 

É a relação mais justa, mais completa e mais significativa. Calcula-se globalmente. Ela liga o controle das despesas com o uso pleno das instalações. Uma análise mais acurada por tipo de clientela pode ser rica em informações.

O custo por usuário restabelece a verdade face às instalações mais “dispendiosas”. Uma cidade de 140.000 habitantes temanalisado o custo médio por ingresso de cada usuário em 1988 (com reembolso de empréstimo) da seguinte forma: 
- piscina: 13.40 F
- ginásio: 11.40 F
- campos esportivos: 18 F
- rinque de patinação: 12.70 F

1 Euro = 1,65 Francos
1 Franco = 0,6 Euros

Podemos constatar que o custo “uso” da piscina é equivalente ao de outras instalações e inferior ao de campos esportivos.

Esta relação admite que, para certas instalações geradoras de receitas e naquelas onde o serviço é importante e de maior custo, não se deve buscar como base de comparação apenas o “custo” - que poderá ser eventualmente desvantajoso - mas o “custo-receita”. A análise  demonstrará que para certas instalações o serviço de fato onera, mas pode ser também  gerador de maior lucro. 

  • Custo “por hora” de funcionamento com e sem pessoal 

O custo de funcionamento é mais ligado às horas em que a instalação permanece aberta do que propriamente ao número real de usuários. Pode-se dessa forma calcular o custo de aquecimento, eletricidade, etc.

Um melhor conhecimento da utilização real das instalações constitui uma ferramenta muito importante de ajuda à decisão, particularmente na distribuição dos horários atribuídos a cada ano aos usuários. Um custo por hora aparentemente favorável pode evidenciar-se dispendioso em caso de subutilização. A valoração da disponibilidade da instalação baseada num custo horário médio conduz, para cada tipo de atividade desenvolvida, a noção de custo completo. O custo completo é o montante total dos encargos diretos e indiretos gerados por uma atividade (ver tomo I desta obra, Parte 1, capítulo 2, As coletividades locais e territoriais).

A manutenção

A noção de manutenção preventiva programada é de fundamental importância; “Mais em conservação, menos em reparos” (ver capítulo 5, Patologia, prevenção e manutenção).

A conservação das instalações caracteriza-se por intervenções que são de grande diversidade, se bem que especializadas, e exigindo uma ampla polivalência.

  • intervenções diversas:  conservação de quadras, ginásios, piscinas,  rinques de patinação, salas polivalentes, centros de acolhimento de jovens.
  • intervenções especializadas: intervenções que necessitam qualificação especializada (solos, tratamento da água de piscinas, geração de frio – instalações cênicas –restauração...);
  • polivalência; para responder ao elevado número de pequenas intervenções, cada próprio estatal  justifica a presença de agentes técnicos especializados aptos a atuar sobre essa diversidade de problemas.
  • Organização

Deve-se criar uma equipe técnica no âmbito de serviços aos esportes ou depender totalmente dos serviços técnicos?

Um dos principais objetivos é criar uma organização que produza o máximo de eficiência.

  • Opção entre mobilidade e postos fixos.

Uma análise técnica do patrimônio ajuda a escolher entre uma equipe técnica móvel ou outra designada em postos fixos, ou ainda uma combinação entre ambas.

A decisão de destinar pessoal em postos fixos não se pode visualizar a não ser para equipamentos pesados e que necessitem conhecimentos técnicos particulares (rinques de patinação, piscinas, arenas poliesportivas, etc).
                                                                                           
A manutenção efetuada por uma equipe técnica móvel é a solução prioritária. Dispondo de um veículo preparado como oficina, essa equipe se constitui de agentes polivalentes que demonstram iniciativa e adaptação às situações mais diversas Eles devem se completar dentro de suas respectivas competências, porque a competência tem, ela própria, seus limites. Uma parte dessa equipe pode pontualmente reforçar o agente ou agentes destacados em postos fixos para  equipamentos pesados.

A eficácia desta equipe técnica móvel não é somente devida à qualificação dos técnicos e aos meios de que dispõem, mas também à programação de suas intervenções e, portanto, à organização do trabalho.

A primeira dificuldade consiste em planejar os tempos das diferentes ações.

Isto pressupõe um levantamento completo dos elementos técnicos de cada instalação e o estabelecimento de uma ficha técnica, do mesmo modo que a colocação em prática de um sistema que identifique as necessidades e que seja capaz de fixar, a priori, os tempos de intervenção.

  • Gestão de estoques

A segunda dificuldade é a de estabelecer uma boa gestão de estoques para o suprimento eficaz das equipes técnicas de manutenção. É necessário determinar uma boa resposta técnica, definir os materiais a empregar e providenciar seu fornecimento. Na ficha técnica constam:
- o local e descrição dos trabalhos;
- as provisões e materiais necessários;
- o tempo decorrido do início ao término da intervenção, os materiais empregados e eventuais observações.

Para que não venha a ser considerada uma dificuldade administrativa adicional, esta ficha deve ser apresentada aos técnicos como instrumento indispensável à boa gestão da instalação.

Ela é uma ligação indispensável entre a equipe na ponta, seu chefe direto, a gerência e a direção do serviço.

Ela facilita a contabilização do custo de manutenção dos materiais nas diferentes instalações.

Graças à manutenção, a qualidade do serviço (em particular higiene e segurança) estará  preservada.

  • Limpeza e vigilância

Estas duas funções são tratadas de forma diferente, segundo a importância da instalação.

A limpeza é efetuada fora do horário de plena atividade. A demanda por empresas de serviço noturno vem sendo crescente. Os estabelecimentos importantes necessitam de pessoal em tempo integral. Para instalações leves do tipo ginásio as soluções menos dispendiosas incluem alívio das horas de vigilância e colocação em prática de uma política de responsabilização dos usuários.

Durante anos os problemas de vigilância e limpeza têm sido considerados como menores. Hoje em dia, fazem parte das principais preocupações dos responsáveis pelos serviços. A noção de guarda estática vem evoluindo no sentido de uma vigilância dinâmica. Durante os períodos de não ocupação da instalação, a polivalência pode induzir os agentes a executarem  pequenas tarefas de conservação e limpeza.

Uma manutenção eficaz enseja o respeito do serviço pelos usuários que se sentem, eles próprios, mais respeitados. A degradação é mínima e a freqüência é maior.

Alguns números indicativos

Uma enquête realizada em 1990, contendo os custos diretos (despesas ligadas diretamente à instalação) de 45 coletividades, permitiu isolar os resultados abaixo reproduzidos a título indicativo.

  • Piscinas “clássicas” 

Esta enquête colocou em evidência resultados bastante diversos. Com efeito, observa-se uma variação de 1 a 3  para os custos de gestão por usuário, e de 3 a 3.6 para custos residuais por usuário. Os gastos com pessoal se elevam de 45 a 65 % e os de fluidos (água, energia) de 17 a 35%.

Uma melhor apreciação da qualidade da gestão necessitaria uma análise mais acurada, com um cruzamento de relações, bem como um julgamento de resultados à luz da política estabelecida pela municipalidade.

Ver Tabela 3 –1 adiante.

  • Ginásios

A duração média de utilização de um ginásio é de 4 839 horas (contra 4 142 para uma piscina):

1  Euro = 1,65 Francos
1 Franco = 0,6 Euros

- custo horário mínimo: 50 F
- custo horário máximo: 170 F
- custo horário médio: 55 a 60 F

O custo médio por usuário é de 10,10 F

· Campos para grandes jogos

Para as médias nacionais, reportar-se à Parte 1, capítulo 5, Os custos de investimento e de exploração de solos esportivos.
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Os custos médios de manutenção são:

- terreno de honra: 149.000 F
- terreno gramado: 190 000 F
- terreno estabilizado: 108 000 F

A duração média semanal de utilização é:

- terreno de honra: de 3 a 6 horas
- terreno gramado: de 10 a 25 horas
- terreno estabilizado: de 10 a 45 horas 

  • Quadras de tênis ao ar livre

Da enquête se conclui, em particular, a preferência por quadras de tênis de saibro com sistema de iluminação.

Tabela 3 –1

 Custos diretos indicativos de piscinas cobertas e ao ar livre

 

Piscinas Cobertas  Piscinas ao ar livre 
• Pessoal empregado (referenciado à superfície da água)
Mínimo 1 por 52 m²
Máximo 1 por 22 m²
Médio 1 por 33 m²
1 por 142 m²
1 por 50 m²
1 por 80 m²

 

• Usuários acolhidos anualmente (referenciados a m² da superfície da água)

Mínimo 154
Máximo 368
Médio    290
62
110
83

 

• Número de horas em funcionamento:

Mínimo 3384
Máximo 4500
Médio   4142
524
1200
901

 

• Custo de funcionamento TTC em Francos por usuário:

Mínimo 12
Máximo 38
Médio  22
10
19
14

 

•Custo residual TTC em F por usuário:

 
Mínimo 9
Máximo 33
Médio    22
5
11
9

           

ECONOMIA DE ENERGIA

  • Controle de consumo

É necessário, mesmo nos períodos de preços estabilizados, controlar o consumo de energia; economizando sempre e visando melhorar a qualidade do serviço.
É freqüente que uma piscina ou um ginásio consumam 60 % de energia  menos que outra piscina ou ginásio de tamanho equivalente e em regiões com as mesmas condições climáticas. É preciso que os responsáveis se questionem a respeito.  

  • Determinação de economizar

Deve ser manifestada em todos os níveis e com empenho. As técnicas estão disponíveis. É necessário, porém, escolher aquelas que convêm ao problema específico da coletividade e da instalação (ver Parte 1, capítulo 1, A térmica e, capítulo 2, A iluminações natural e elétrica).
O mais importante é designar um único responsável ou “homem-energia” que irá conduzir uma ação praticamente contínua.
Para gerar a energia com economia, deve quantificar, comparar e analisar, segundo o princípio de que “sem dados estatísticos não há análise possível; sem análise, não há verdadeira economia”.

  • As relações (ratios)

Calcular um balanço visando um estudo comparativo supõe a escolha de uma “unidade comum”.
No domínio do controle de custos mantém-se a unidade Franco; para a análise técnica, a unidade kWh e para a água, o m³.
As relações mais utilizadas são o custo por m² de superfície, o custo por m³ de volume e o custo por hora de utilização.

OS HOMENS

  • O serviço dos esportes 

O serviço dos esportes é um “instrumento do sucesso” por sua capacidade de assumir as seguintes missões:

- aplicar a política esportiva municipal;
- informar ao público sobre as possibilidades oferecidas;
- assegurar o pleno uso das instalações;
- administrar o orçamento;
- preservar o patrimônio, promovendo uma utilização racional e assegurando manutenção   permanente;
- coordenar as ações das diferentes associações esportivas da comunidade;
- avaliar a satisfação dos usuários;
- representar a comunidade por ocasião da programação e da concepção das instalações.

A ANIMAÇÃO (Ação de recrear)

  • A noção do “serviço prestado”

Toda instalação não tem sentidoo de existir a não ser pelo serviço que presta.

Uma enquête nas piscinas revelou que os usuários consideram que não há o que se comentar sobre segurança e higiene porque elas devem ser absolutas, mas que a animação deve ser desenvolvida em toda sua amplitude. A animação comporta uma variedade de ações diversificadas que convergem na direção de um só propósito: o de se viver plenamente dentro da cidade.

A animação tem incidência direta no pleno uso e nas receitas.

Deve-se responder às demandas expressas ou subjacentes a todos os componentes da população, desde as mulheres grávidas (hidroginástica ou não), passando pelos bebês, crianças em idade pré-escolar, crianças em idade escolar, adolescentes, adultos e aposentados.

A animação familiar é freqüentemente mal compreendida. É um conceito amplo que vai desde levar-se em consideração, para uma mesma atividade, a totalidade ou parte dos membros de uma família e passando pela organização de inúmeras atividades que permitam aos membros de uma família desfrutar em um mesmo local e no mesmo horário. É uma obrigação que visa o bem das famílias que correm o risco de desanimar diante da dispersão que às vezes se lhes impõem.

A animação voltada para as crianças (2 / 6 anos) é raramente desenvolvida pelas associações que, com freqüência, não têm nem estrutura nem objetivos adaptados a este fim.

As atividades físicas pais / crianças permitem, por sua vez, recuperar numerosos adultos e os tornar praticantes assíduos, É desejável organizar pontualmente atividades entre as gerações. Não estamos falando de atividades familiares, mas de atividades não regulares no curso das quais se juntam crianças e adultos, aposentados ou não, e que representam impacto importante na comunidade.

  • Os eventos 

Os eventos pontuais estimulam a integração da população, permitindo assim que melhor se conheçam entre si, divulgando para o grande público o dinamismo da cidade, as atividades que ela organiza e os equipamentos de que dispõe.

Os eventos que envolvem todos os níveis da população podem gerar impactos econômicos.
Com efeito, essa manifestação de dinamismo tem efeito atrativo sobre as empresas que preferem se instalar nas comunidades mais ativas.

  • O planejamento 

Uma das dificuldades é a de planejar os planos de ocupação das instalações entre os escolares, as associações, os comitês empresariais e o público. Será a definição da política municipal que irá contribuir para a resposta,

No que concerne a instalações geradoras de receitas (rinques de patinação, piscinas) a regra dos três terços parece ser uma resposta racional: um terço de escolares, um terço de associações, um terço de público.

Os serviços oferecidos aos usuários necessitam a mais ampla faixa horária de abertura. O encerramento total das instalações durante as férias escolares, a acessibilidade a essas mesmas instalações condicionada a vínculo a uma determinada associação, a prática de uma atividade totalmente vedada sem esse vínculo ou condicionada a uma obrigação mínima de treinamento, são em grande parte os motivos de ruptura entre o mundo esportivo federal e o dos não organizados. Portanto, devem estes se concentrar naquilo que possa conduzir parte das associações a se debruçar sobre o problema e contribuir, por exemplo, através da criação de grupos de lazer no âmbito de suas instituições.
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A COMUNICAÇÃO

É indispensável conduzir uma política de comunicação ativa e global.

A promoção de um serviço, de uma instalação ou de uma ação, pode se apoiar sobre três instrumentos clássicos:

- suportes municipais: anúncios luminosos, cartazes, avisos, painéis de informações;
- suportes locais: imprensa, radio, televisão;
- comunicados direcionados a empresas.

É também possível organizar-se eventos de repercussão midiática.

Um dos elementos essenciais, embora bastante subestimado, é uma boa sinalização na cidade, nos serviços e nas instalações.

No plano de comunicações, pode-se estimar em menos de 5% do orçamento de serviços de esportes que desenvolvem uma ação conseqüente. Na maioria das vezes, os orçamentos de comunicação, desde que existam, representam cerca de 0.2 a 0,3 % do orçamento de serviço dos esportes, enquanto que, em média, as coletividades lhes contemplam apenas 0,5 a 1,5  % do orçamento global.

GESTÃO DE PREÇO: UM RISCO FINANCEIRO POLÍTICO.

  • A escolha do preço de um serviço

Uma ação importante, porem difícil, é a escolha do preço de um serviço.

A análise dos custos é um dos elementos de apreciação, mas não suficiente para  tomada de decisão. É necessário levar em conta:

- a noção do serviço público (continuidade, igualdade dos cidadãos);
- o quadro jurídico da gestão dos serviços públicos locais;
- as práticas orçamentárias e contábeis.

A tarifa deve, em boa parte, refletir as políticas da coletividade local (ver Tomo 1 desta obra, Parte 1, capítulo 2,  As coletividades locais e territoriais)

Numerosas questões se colocam, entre outras:

- quanto custa o serviço o mais aproximado dos objetivos?
- quem deve pagar a diferença entre serviço mínimo e serviço máximo?
- a igualdade em relação a preço: trata-se de uma tarifa única para todos ou tarifas diferenciadas, levando-se em conta as situações materiais de cada um?

Devem as coletividades integrar na sua política tarifária considerações ao mesmo tempo sociais, comerciais e conjunturais?

- Administração direta ou gestão delegada.

Quando se realiza um estudo tarifário, freqüentemente se contrapõe gestão direta e gestão delegada. Esta última é freqüentemente apresentada como a mais vantajosa na medida em que a exploração é confiada a uma empresa que recebe o pagamento dos serviços diretamente dos usuários. Mas há nuances, porque na gestão direta é possível definir objetivos bem precisos e quais usuários a conquistar, criando uma gestão autônoma. Por outro lado, a gestão delegada, sem controle tarifário, pode se tornar incompatível com os objetivos econômicos e sociais da coletividade que a delega.

Sociedade de economia mista (SEM)

A SEM representa um caminho interessante. Ela pode permitir o benefício das vantagens da empresa (flexibilidade, amortização, recuperação de TVA, aporte de fundos) e de manter o controle direto da coletividade (acionista majoritário)

- Racionalizar o encaminhamento.

As práticas orçamentárias e contábeis das coletividades territoriais são pouco favoráveis a um encaminhamento racional em matéria tarifária. A contabilidade pública segue uma orientação voltada para “despesas”, enquanto que a definição de uma tarifa adaptada necessita racionalizar sobre o “custo do serviço prestado”. A contabilidade pública diferencia investimento e funcionamento, enquanto que a tarifa deverá considerar estas duas dimensões.

  • Evolução das racionalizações.

 

A partir dos estudos dos programas, a consideração de custos provisionais é estreitamente associada aos objetivos de qualidade, não somente sobre a parte do investimento da instalação, mas também sobre seu nível de funcionamento.

Através dessa etapa de análise do valor mercadológico, aborda-se o conceito de preço. É censurável que a gratuidade total tenha efeito desvalorizador sobre o serviço prestado e de desestímulo para os gestores, os quais podem se sentir menos obrigados a considerar os usuários como clientes a serem satisfeitos.

  • Um “preço verdadeiro”. É um preço que reflete o valor que os usuários atribuem a um serviço para o qual se declaram dispostos a pagar num determinado momento. Ele pode ser melhor ajustado graças à comunicação. Os gestores devem empreender um estudo para conhecê-lo (enquêtes, entrevistas...).

 

  • Um “custo verdadeiro”. É uma avaliação sincera e precisa do consumo de recursos necessários a uma atividade.

 

·    Conveniência em administrar os preços e fazer escolhas prioritárias

A coletividade deve apresentar um plano de tarifa para cada projeto e listar os públicos beneficiários de modo a analisar o montante dos custos gerados por cada público. É necessário racionalizar por etapas, a fim estudar os elementos de uma decisão complexa.

A política de conhecimento dos custos deve ser enfatizada, porque ela permite apropriar um custo a uma atividade, bem como estudar os relatórios de custo / atividade e de qualidade /custo.

Uma comunicação tarifária permite desenvolver intercâmbio com os usuários, objetivando a compreensão e a aceitação dos princípios tarifários acordados com a coletividade.

Fundamentada na informação dos usuários, a comunicação tarifária apresenta os elementos constitutivos do custo e as vantagens oferecidas em contrapartida ao preço de acesso.

AS RECEITAS

As receitas provêm, em grande parte, de direitos de acesso pagos pelos usuários: acesso de indivíduos ou grupos e locação da instalação.

O aumento das receitas não se pode buscar a não ser através do incremento de tarifas, porque existe uma interação importante entre qualidade e demanda. Serviços anexos  como de saúde e estética corporal, bares, restaurantes, lojas, butiques, espaços publicitários, etc. podem se constituir em complementos substanciais.

UMA  FORMAÇÃO  NECESSÁRIA

A importância da missão assumida pelos responsáveis pelas instalações, a soma de valores dos investimentos aplicados, a diversidade, a complexidade e a especificidade das ações a serem administradas necessitam de quadros dotados de uma formação inicial eficaz com preocupação na sua continuidade . Esta última é particularmente necessária por levar em conta a evolução rápida das atividades, dos métodos de trabalho e das técnicas.

Os riscos inerentes à formação são consideráveis. Eles repercutem sobre o controle de custos com incidência direta sobre os orçamentos comunitários.

  • O Ministério da Juventude e dos Esportes.

 Organiza as formações especializadas que conduzem à concessão de licenças de Educador Esportivo e de Animadores para atividades voltadas à juventude.  

  • A Missão Técnica de Instalações.

       Organiza estágios destinados prioritariamente ao pessoal do Ministério da Juventude e       dos Esportes , mas são igualmente abertos a todos.

  • As Universidades 

Ensino mais generalizado com especializações profissionais. A Universidade de Paris – Dauphine oferece cursos de Gestão Esportiva.

As unidades de Formação e Pesquisa em Ciências e Técnicas de Atividades Físicas e Esportivas (UFR – STAPS), propõem formação concernente a quadros esportivos e de gestão.

  •  Para as coletividades territoriais. 

O CNFPT - Centro Nacional da Função Pública Territorial - organiza numerosos estágios

A Escola Nacional de Ponts e Chausse (ENPC)

A ENPC organiza, em colaboração com a Missão Técnica de Instalações, os estágios relacionados às instalações e estabelecimentos esportivos e sócio-educativos.

Formações especializadas são também oferecidas:

- a concepção e manutenção de solos esportivos pelo Laboratório Central de Solos Esportivos (MTE), TECOMAH (Centro de Formação da Câmara de Comércio e da Indústria de Paris) e por certos liceus agrícolas: Albi (81), Douai (59) e centros de formação profissional para adultos: Brie-Comte-Robert (77), Charleville- Mezières (08);

- os terrenos de golfe pelos liceus agrícolas; Dax (40), Dunkerque (59), Évreux (27), Neuvie d’Ussel (19), Niort (79), e pelo TECOMAH, a Câmara de Agricultura de Annecy;

-os temas sobre piscinas pelos liceus de Bains-le-Bains (88), Grasse (06) e Pierrelattte (26),

- os rinques de patinação pelo CD Patinoires em Pontcharra (38).

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